7 voies pour affiner son leadership

Le premier chapitre de l’ouvrage de Bertrand Duséhu rappelle ce principe fondamental : on n’avance dans la vie qu’en travaillant à une « meilleure connaissance de soi ». Rien de nouveau sous le soleil, on tient même là une pierre d’angle du développement personnel, et plus largement, de toute philosophie. Ce gimmick, « connais-toi toi-même », inspire toutes les sagesses depuis Socrate et Platon. Un bon leader sera donc une personne consciente de ses points forts et faibles, et mieux, saura identifier ses voies d’amélioration. L’ouvrage propose à cet égard différents outils rapides et synthétiques permettant à qui les ignorerait de clarifier ses propres modes préférentiels de fonctionnement, ceux qui fondent pour chacun sa personnalité.

Mais demeure toutefois la question de fond : comment changer, sans pour autant renoncer à être celui qu’on est réellement ? C’est toute la difficulté déjà soulevée par le vieux Nietzsche : « deviens ce que tu es ». Or si le leader est déjà convaincu de ses qualités, il ne sera pas forcément enclin à se remettre en question. Or il doit tout à la fois continuer à avancer, sans cesser de cultiver le doute. Il doit ne pas perdre ses convictions, mais sans être prisonnier non plus des vaines certitudes. Il doit savoir écouter les conseils d’autrui, sans pour autant devenir influençable. Et il doit être tout cela « en même temps », pour reprendre une antienne actuellement à la mode …

Le deuxième chapitre propose de « travailler sur soi » en vue de l’action. Il passe en revue les principales qualités professionnelles qu’on peut attendre d’un bon « manager leader ». Si vous ne les avez pas toutes en magasin, il vous faudra les acquérir. Si travailler est un combat, et la vie professionnelle un ring, disons qu’un bon leader sera tout à la fois le boxeur, l’entraîneur qui aide à progresser, et aussi le sparring-partner qui encaisse et rend les coups. Finalement, si toutes les qualités peuvent s’acquérir, il en est une vraiment indispensable : la confiance.

Un triangle vertueux le résumerait ainsi : j’ai une bonne image de moi (attitude intérieure positive) ; elle développe une aptitude intérieure : « je me sens capable de faire ».  D’où découle une aptitude extérieure : « je fais efficacement ». Confiance et efficacité se nourrissent alors mutuellement.  A condition toutefois de ne pas perdre de vue cette exigence : demeurer capable de se remettre en cause. Sans pour autant se harceler.

Il n’y a de leader que parce qu’une équipe l’entoure. Le personnage le plus brillant ne sera leader que parce qu’il saura motiver autour de lui, et échanger avec les autres. Il faut pour cela savoir manier habilement cinq qualités complémentaires : être à la fois responsable et sociable ; avoir une pensée personnelle et savoir l’exprimer ; savoir partager sa pensée avec autrui ; mais aussi écouter et comprendre autrui ; apprendre enfin à s’opposer, sans s’enliser dans les conflits.

Lorsque on parvient efficacement à coordonner ces cinq qualités, on cultive son « assertivité », qui est la capacité à s’affirmer soi-même en sachant reconnaître autrui pour ce qu’il est, et le lui signifier de façon naturelle. Et l’on peut alors distribuer « les signes de reconnaissance » attendus, et pertinents, aux membres de ses équipes. Cette question des « reconnaissances » adressées, soit le principe du « feed-back », est un autre élément central du livre, au cœur de la démarche même de leadership …

Un fameux consultant en management usait volontiers de cette formule un rien provocatrice : « on sait qu’un chef d’entreprise est devenu fou lorsque manifestement, il se prend pour son costume ».

Être un leader, affirme Bertrand Duséhu, c’est savoir « piloter, guider, et motiver ». Il s’agit bien d’assumer une place centrale dans son équipe ; celle vers qui convergeront les énergies, les disponibilités, les motivations. Cela exige écoute, conscience de soi, et authenticité. Mais cela exige aussi de ne pas outrepasser ce rôle ; on risquerait alors de devenir, comme le dit l’auteur « le chef d’orchestre qui empêcherait l’orchestre de jouer ».

Se placer « au centre », sans se prendre pour LE centre…  Il n’y a pas là qu’une simple nuance. C’est même - de notre point de vue-, l’un des enjeux majeurs du leadership.

Allo ?... Jupiter ?... Tu entends ?...

On citera ici une phrase de l’ouvrage, joliment tournée : « donner du sens à sa vie est l’aspiration des personnes qui prennent leur destinée en main et qui utilisent les ressources cachées au fin fond de leur mausolée interne ». Mausolée car l’auteur évoque dans ce chapitre celui d’Halicarnasse, identifié comme la cinquième des sept merveilles du monde antique …

Dans ce chapitre, l’auteur évoque la fameuse pyramide des besoins de Maslow. Rappelons-la brièvement : nous avons 5 niveaux de besoins à satisfaire. On ne peut accéder au niveau supérieur que si le précédent niveau est globalement satisfait.

1.     Besoins physiologiques : respirer, boire et manger, accéder au repos, à une sexualité.

2.     Besoins psychologiques : sécurité, protection contre les dangers.

3.     Besoins sociaux : sentiment d’appartenance, relations, communication.

4.     Besoins d’autonomie et d’indépendance : estime de soi, être respecté.

5.     Besoin d’accomplissement : se réaliser, accéder à un épanouissement global.

Mais il l’enrichit d’une vision plus innovante, où 4 dynamiques positives peuvent aider à gravir ces différentes étapes :

-        Prendre du plaisir à ce qu’on fait.

-        Réaliser : afin d’en tirer une meilleure conscience de soi.

-        Être autonome : et construire une réelle « maitrise de soi ».

-        Trouver le sens : être en somme acteur de sa vie, plutôt que de la subir …

A dire vrai, l’auteur intitule son sixième chapitre « avoir une autorité légitime ». « Accéder à » nous semblerait plus cohérent avec ce qui précède, considérant le leadership non comme un « état » abouti, mais plutôt comme une « quête », une dynamique.

C’est nous a-t-il semblé le chapitre le plus fourni du livre. Il passe en revue les qualités managériales, les attitudes qui permettent de les mettre en œuvre, les dangers ou pièges propres à entraver cette dynamique. Il insiste surtout sur le fait que toutes ces qualités n’ont pas pour but de définir « une norme », une « normalité » du leader, puisque précisément son charisme devrait le distinguer des autres. A chacun son propre dosage des ingrédients espérés, attendus, exigibles.

Patience, tact, sens de la parole donnée, résistance au stress, intégrité, équité, sens des décisions, et tant d’autres… Comment parvient-on à jongler avec tout ceci, pour susciter chez autrui le respect, l’admiration, et l’envie d’un partage, d’une mise en commun ?

Il n’est point de leader qui ne sache faire preuve de créativité, et qui ne la laisse pas s’exprimer autour de lui. Pour autant, la créativité peut être contreproductive. Ô combien d’idées géniales, qui se sont révélées catastrophiques ! Combien d’inventions qui n’ont pas trouvé leur usage, parce qu’elles arrivaient trop tôt, ou au mauvais moment, au mauvais endroit ?

La créativité n’est pas une vertu en soi. Certes. Mais la brider est le meilleur moyen de sombrer dans le déjà vu, de perdre à terme toute crédibilité vis-à-vis de ses équipes. Et créer de la déception est bien pire que de se tromper. En fait, comme pour chacun des chapitres précédents, le leadership relève toujours d’une subtile alchimie, d’un équilibre aussi incertain qu’harmonieux, éphémère souvent, entre des exigences opposées, éventuellement contradictoires en apparence, mais qui se révèleront au fond, complémentaires. 

Armés de ces quelques repères, « gagner en leadership » vous apportera des connaissances, des techniques, et plus encore un état d’esprit global…