Connaître les 7 souffrances au travail (pour s’en débarrasser)

Les petits chefs qui s’imaginent déchoir en exprimant la moindre satisfaction, les pseudos managers persuadés qu’il n’y a pas d’autre moyen si l’on veut obtenir de chacun le meilleur, que d’exiger toujours davantage sans le dire, participent, consciemment ou non, à une déshumanisation des relations sociales au travail.

Étrangement, lorsque je remercie une personne pour la qualité de son accueil téléphonique, pour son écoute, pour la qualité de ses conseils, il est fréquent qu’en retour elle manifeste une surprise ; ou qu’elle réponde par une pirouette, telle que « c’est normal monsieur, je ne fais que mon travail ». De façon un peu surprenante, bien des gens semblent donc gênés, ou désarçonnés qu’on leur exprime une satisfaction pour avoir convenablement fait leur job.

Pourtant derrière cette posture sociale, il demeure certain que la reconnaissance ne peut provenir exclusivement du salaire touché (quel qu’en soit le montant). Qu’on soit client, supérieur hiérarchique, partenaire ou fournisseur, si l’on prenait davantage le temps d’exprimer par un mot, un compliment, la satisfaction qu’un travail ait été conduit à bien, en temps, et selon les critères espérés, il est probable que cette bienveillance par capillarité, porterait des fruits qui profiteraient à tous. En somme, il faut aussi savoir accepter les éléments de reconnaissance qui passent, et aussi s’autoriser à les rechercher.

Nous sommes d’accord, l’idéal n’est pas de ce monde. Et nous savons tous que la maîtrise des coûts fixes et variables est une « épreuve reine » dans toute entreprise post-moderne. Pour autant, personne ne peut durablement maintenir un haut degré de motivation s’il ne dispose pas des moyens convenables pour effectuer son travail. 

Souvent, un déficit de moyens finira par être ressenti comme un manque de considération pour l’utilité du travail produit… Puis en conséquence, pour la personne en charge de sa réalisation. Exprimer des demandes de moyens accrus suppose de les mettre en balance avec une vraie valeur ajoutée, qualitative ; ou plus encore, quantitative, qui pourra les justifier.

Enfonçons une porte ouverte : la liberté d’action laissée à une personne débutante, (ou dont on n’a pas déjà évalué le degré de compétence), ne peut être la même que celle laissée à quelqu’un dont on connait la maturité et l’expertise. 

Ces nuances faites, il est différents styles de management, et s’y exprime aussi la personnalité du manager. On va du très dirigiste au libertaire le plus assumé, en passant par le délégatif, qui vous confiera une tâche, mais se considèrera toutefois légitime à suivre sa mise en œuvre. De même, existent des exécutants rassurés par le fait de n’avoir à prendre aucune décision, de n’être qu’obéissance et soumission ; alors que d’autres auront à cœur de s’affirmer, comme il est dit dans les petites annonces, en « force de proposition ». Ces différences individuelles doivent toujours être rappelées, dès qu’il est question de psychologie du travail. Pour autant, de même qu’on remplace progressivement les postes strictement répétitifs par des robots, et puisque les modes de travail tayloriens, « à la chaîne », ont démontré leur faible potentialité d’épanouissement de la personnalité au travail, une absence totale de choix conduit à ce que certains chercheurs appellent « amotivation », « a » signifiant bien sûr « absence de ». 

Or à l’évidence, s’il est question de remplacer une souffrance au travail, par le « plaisir » ou bien-être, la motivation en est bien le levier majeur. Platon l’affirmait déjà. Et nul ne s’est depuis risqué à le contredire. La motivation est le levier majeur de la performance.

Cette cause peut sembler très proche de la précédente. Disons qu’il y est davantage question de l’expression des savoirs être, d’une liberté portant sur l’action ; ainsi, à l’inverse que d’une obligation, totale ou peu s’en faut, de devoir rendre des comptes.

De même que l’autonomie d’un l’enfant ne se décrète pas d’un coup, découle de processus d’apprentissages et de cognitions, et se gagne avec l’âge et le temps ; de même, l’autonomie au travail s’acquiert progressivement, et ce même s’il faut toujours, généralement, « reporter » à une hiérarchie, et donc assumer le lien de subordination.

L’autonomie ne peut qu’assez rarement être totale et constante, dès lors que le travail impose l’interaction et l’échange avec autrui. En revanche, une absence totale et complète d’autonomie sera reçue comme un manque flagrant de confiance envers la personne, et un déni de sa maturité.

Là encore règne la subjectivité de chacun. Il est des gens que la routine insupporte, d’autres qu’elle rassure. Entre ces deux extrêmes toutes les nuances sont possibles. Par ailleurs on doit ici distinguer ce qu’ont fait de nombreux chercheurs en psychologie et sciences sociales, la motivation intrinsèque, qui relève de la tâche elle-même, qui se vit comme source de plaisir en tant que telle ; de la motivation extrinsèque, liée à ce que rapportera le travail à celui qui l’a réalisé (félicitation, prime, gratification).

La monotonie conduit, peut-on penser, à l’appauvrissement intellectuel, désiré ou non, conscient ou inconscient, de celui qui s’y love. Elle peut devenir source d’un intolérable ennui. On pourra pour s’en convaincre relire « Le Passe-muraille » de Marcel Aymé, ou « Messieurs Les Ronds de Cuir » de Georges Courteline, qui nous dit-on fut au début du siècle dernier « fonctionnaire au ministère des Cultes où il s'ennuya ferme pendant quatorze ans », avant de de devenir ce fameux auteur de théâtre à la verve mordante, père de la fameuse sentence : « un ministère est l'endroit où ceux qui arrivent en retard croisent dans l'escalier ceux qui partent en avance.

"Le « bore-out", ou souffrance de s’ennuyer au travail naît probablement de cette monotonie, tout le monde n’ayant pas le talent d’un Courteline pour la dépasser. C’est probablement en développant les échanges, le travail partagé reposant sur des règles connues et comprises, l’esprit d’équipe, qu’on peut lutter contre ce mal sournois du « bore-out ».

« Qui n’avance pas, recule ». Ici la souffrance dépend autant des attitudes de chacun, que du système où il travaille. Prenons l’exemple d’une des dernières véritables révolutions qu’a connue le monde du travail : l’arrivée dans les entreprises des premiers micro-ordinateurs et des outils qui y étaient rattachés, a pu constituer dans les années 80 une menace pour ceux qui craignaient de n’y rien comprendre, et une opportunité pour ceux qui y voyaient le moyen de se bâtir une expertise.

Au fil des ans, on aura vu comme la difficulté à maîtriser « l’outil informatique » devenait un marqueur fort d’inadaptation de certaines catégories de salariés. A mesure que ces cohortes sont parties en retraite, les ont remplacées les générations « Y » puis les Millenials, rompus depuis leur plus jeune âge à l’utilisation quotidienne des devices et des applis. Mais de nouvelles technologies peuvent demain devenir tout aussi « segmentantes », vécues par les uns comme un piège à éviter. Tout le monde ici est-il certain de tout comprendre aux « blockchains » ?

Ne pas – ou plus- apprendre peut générer différentes souffrances : celle découlant d’un refus de s’y mettre, va fragiliser l’individu résistant au sein même de son environnement ; mais celle de se sentir incapable de s’adapter, ou seulement de le craindre, stimulera l’angoisse de se voir frappé d’obsolescence. L’inadaptation devient une épée de Damoclès.

On pourrait multiplier les exemples, le policier intervenant dans un contexte de violence croiserait la professeure des écoles débutant dans un établissement « difficile », l’infirmier débordé, l’agriculteur fragilisé par la sécheresse, le sapeur-pompier face aux incendies de l’été, ou comme dans ce récent fait divers, face à la démence d’un individu : le danger, le risque peuvent être physiques, psychiques, sociaux. Les hiérarchies sont souvent incapables d’y répondre, participant -éventuellement- de l’aggravation à des souffrances dont elles pourront être également victimes, à leur propre niveau de responsabilité.

Dans un « nouveau monde » où les corps dits intermédiaires, le dialogue social et la représentation des personnes au travail sont, pour les uns menacés, pour les autres à moderniser, peut-on se passer de l’avis des acteurs sociaux eux-mêmes sur ces questions ?