7 ERREURS que les MANAGERS commettent ENCORE avec le télétravail

L’une des erreurs les plus répandues consiste à croire que le télétravail réduit naturellement le besoin de management. Puisque les collaborateurs sont à distance, puisqu’ils travaillent seuls, le manager se fait plus discret. Il intervient moins, cadre moins, se rend moins visible. L’idée implicite est simple : l’autonomie ferait le travail.

En réalité, le télétravail supprime surtout les mécanismes informels qui compensaient un manque de clarté. En présentiel, une consigne imprécise pouvait être rattrapée par une discussion improvisée. Une incompréhension se corrigeait autour d’un café. Une tension se désamorçait par la simple présence. À distance, ces ajustements disparaissent.

Quand le manager s’efface trop, le flou s’installe. Les priorités deviennent interprétables, les décisions se prennent en silo, les collaborateurs hésitent à solliciter par peur de déranger. Beaucoup compensent en travaillant plus, sans toujours savoir s’ils vont dans la bonne direction. D’autres décrochent progressivement, faute de repères.

L’autonomie ne naît pas du vide. Elle repose sur un cadre clair, explicite, assumé. À distance, le rôle du manager n’est pas de disparaître, mais de rendre le travail lisible, priorisé et sécurisé. Moins présent physiquement, mais plus intentionnel dans ses interventions.

À l’opposé, certains managers vivent le télétravail comme une perte de contrôle difficile à accepter. Ne plus voir leurs équipes travailler crée un inconfort profond. Faute de visibilité directe, ils cherchent à se rassurer autrement. Le contrôle réapparaît, souvent déguisé.

Les points se multiplient, les reportings s’alourdissent, les messages tombent à toute heure pour “prendre des nouvelles”. Le vocabulaire reste bienveillant, mais la logique est claire : vérifier, surveiller, s’assurer que le travail est bien fait. Les collaborateurs perçoivent très vite cette méfiance implicite.

À distance, ce type de contrôle est particulièrement toxique. Il envahit l’espace personnel et brouille les frontières entre vie professionnelle et vie privée. Les équipes adaptent alors leur comportement : elles se rendent visibles, répondent vite, restent connectées plus longtemps. Le travail réel passe parfois au second plan.

Le paradoxe est brutal. Plus le manager cherche à contrôler, moins il obtient d’engagement sincère. La performance durable repose sur des objectifs clairs, un cadre explicite et une confiance assumée. Sans cela, le télétravail devient une mise sous tension permanente, épuisante pour tous.

Le télétravail met en crise un réflexe ancien : assimiler le temps de présence à la valeur produite. Faute de visibilité physique, certains managers déplacent cette logique vers le numérique. Les horaires de connexion, les délais de réponse et les statuts en ligne deviennent des indicateurs officieux de performance.

Ce glissement est dangereux. À distance, le travail ne se déroule pas de manière linéaire. Il alterne concentration, réflexion invisible, recherches, pauses nécessaires. Un collaborateur peut être très productif sans être constamment joignable. À l’inverse, être toujours connecté ne garantit rien sur la qualité du travail.

En surveillant le temps, le manager envoie un message implicite : ce qui compte, c’est d’être vu. Les équipes s’adaptent en conséquence. Elles fragmentent leur attention, se connectent plus longtemps, repoussent le travail de fond à des moments invisibles. La fatigue augmente, la qualité baisse.

Manager le télétravail suppose un basculement culturel : piloter le travail plutôt que le temps. Cela demande de clarifier les objectifs, de définir ce qu’est un livrable satisfaisant, d’accepter des modes d’organisation différents. Ce n’est pas plus laxiste. C’est simplement plus exigeant.

Privés d’échanges informels, beaucoup de managers compensent par la réunion. Chaque sujet appelle une visio, chaque doute un point collectif. Les agendas se remplissent rapidement, parfois jusqu’à saturer les journées de travail.

L’intention est souvent louable : maintenir le lien, éviter les malentendus, coordonner. Mais à distance, les réunions ont un coût élevé. Elles fatiguent plus qu’en présentiel, fragmentent l’attention et réduisent les temps de concentration profonde. Le travail productif se retrouve relégué en fin de journée.

Peu de managers se demandent si une réunion est réellement nécessaire. Beaucoup d’informations pourraient être partagées par écrit, traitées en asynchrone ou simplement clarifiées une fois pour toutes. La réunion devient alors un réflexe, pas un outil choisi.

À force de multiplier les points, les équipes travaillent en creux. Elles enchaînent les visios et produisent sous pression. La réunion n’est pas le problème. Elle devient un symptôme quand elle sert à compenser un manque de clarté structurelle plutôt qu’à créer de la valeur collective.

L’isolement est l’un des angles morts majeurs du télétravail. Tous les collaborateurs ne le vivent pas de la même manière, et beaucoup n’expriment jamais leurs difficultés. À distance, on peut continuer à livrer, à répondre, à participer, tout en s’isolant progressivement.

Le malaise ne prend pas la forme d’une crise. Il s’installe lentement. Moins d’initiatives, moins d’échanges informels, une fatigue diffuse, un détachement discret. Les signaux sont faibles et difficiles à percevoir à travers un écran.

Beaucoup de managers attendent que le problème soit formulé clairement. Or ceux qui souffrent le plus sont souvent ceux qui parlent le moins. Ils ne veulent pas déranger, ni donner l’impression de mal gérer leur autonomie.

Le télétravail exige une vigilance humaine accrue. Cela suppose des temps d’échange qui ne soient pas uniquement centrés sur les tâches, une écoute sans agenda caché, et la capacité à accepter des fragilités sans chercher immédiatement à optimiser. Ignorer l’isolement, c’est le laisser s’enraciner.

Pour éviter les tensions et les accusations de favoritisme, certains managers imposent des règles strictement identiques à tous. Mêmes jours de télétravail, mêmes horaires, mêmes contraintes. Cette approche semble juste et rassurante.

Dans la pratique, elle est souvent contre-productive. Les métiers n’ont pas les mêmes besoins de coordination. Les niveaux d’autonomie varient. Les situations personnelles diffèrent fortement. Appliquer une uniformité rigide revient à ignorer la complexité du travail réel.

Le télétravail fonctionne mieux quand il repose sur un cadre commun clair, mais suffisamment souple pour permettre des ajustements. Cela demande du discernement, du dialogue et parfois le courage d’assumer des différences.

L’équité managériale ne consiste pas à traiter tout le monde de la même façon, mais à donner à chacun les conditions pour bien travailler. À distance, cette nuance devient centrale. Sans elle, le télétravail se transforme en règle administrative incapable de soutenir durablement l’engagement.

Dans beaucoup d’organisations, le télétravail a été déclaré “réglé”. Une charte a été signée, des règles ont été fixées, et le sujet a quitté l’agenda managérial. Il est devenu un cadre figé, rarement interrogé.

C’est une illusion confortable. Le télétravail est un système vivant. Les équipes évoluent, les outils changent, la charge de travail fluctue. Ce qui fonctionnait hier peut devenir source de tensions demain.

Quand le télétravail est rangé dans un tiroir, les irritants s’accumulent. Les règles ne correspondent plus aux usages réels. Les collaborateurs s’adaptent jusqu’à l’usure ou au désengagement.

Les managers les plus solides sont ceux qui acceptent de remettre régulièrement le sujet sur la table. Pas pour tout renégocier, mais pour ajuster, clarifier, rééquilibrer. Le vrai risque n’est pas de faire évoluer le cadre. C’est de croire qu’il peut rester pertinent sans être questionné.